隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的逐步耗盡，2B而不是2C已經(jīng)成為市場(chǎng)新的發(fā)展方向。但是，2B完全不同于2C，商業(yè)模式、增速和估值也完全不同，如果拿2C的投資模式來(lái)套2B注定要面臨很大的挑戰，互聯(lián)網(wǎng)醫療的投資和發(fā)展給市場(chǎng)提供了一個(gè)典型的案例。
互聯(lián)網(wǎng)醫療本質(zhì)是2B屬性的市場(chǎng)，但市場(chǎng)在其早期發(fā)展領(lǐng)域則認為其是2C的，這導致一系列按照2C來(lái)進(jìn)行的分析和投資判斷無(wú)一不面臨失敗。思維的慣性導致分析的框架依舊圍繞流量和用戶(hù)數，至于營(yíng)收和增長(cháng)的可持續性在先期都不被考慮。正是這種僵化的思維導致整個(gè)市場(chǎng)出現了明顯的誤判，以為花錢(qián)買(mǎi)流量和用戶(hù)就能做好醫療服務(wù)。
互聯(lián)網(wǎng)醫療的商業(yè)模式核心是其可規模化的收入來(lái)源，由于醫療服務(wù)的主要支付方不是個(gè)人自費，而是醫保和商保，這從收入來(lái)源決定了其本質(zhì)是2B。其次，在用戶(hù)開(kāi)發(fā)上，直接去獲得用戶(hù)還是通過(guò)團體來(lái)獲客是兩個(gè)完全不同的發(fā)展模式。在支付方?jīng)Q定支付限定范圍的前提下，個(gè)人雖然可以自行采購服務(wù)，但用戶(hù)極為分散且需求隨機，無(wú)法保證穩定的客戶(hù)需求，事實(shí)上仍然是通過(guò)類(lèi)似企業(yè)、商保和醫療機構等團體來(lái)獲客。再次，在為用戶(hù)提供服務(wù)的團隊上，互聯(lián)網(wǎng)醫療仍然不得不依靠醫療機構內的醫護人員，這導致平臺方與醫療機構的沖突，尤其在醫生缺乏自由執業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境下，這導致一旦醫療機構也開(kāi)展類(lèi)似服務(wù)，平臺的競爭性處于明顯的下風(fēng)。
隨著(zhù)納入醫保，雖然互聯(lián)網(wǎng)醫療有了支付方，解決了第一個(gè)問(wèn)題，但醫保對報銷(xiāo)的限制，醫保額度必須來(lái)自線(xiàn)下醫療機構。由于線(xiàn)下醫療機構的醫保額度本來(lái)就相對緊張，將其與第三方公司進(jìn)行分配的難度較大，第三方平臺來(lái)自醫療機構的收入規模較為有限。而且，由于中國線(xiàn)下醫療服務(wù)的價(jià)格較低，線(xiàn)上醫療服務(wù)的價(jià)格又不可能比線(xiàn)下更貴，來(lái)自服務(wù)的收入相對有限，更多的希望來(lái)自賣(mài)藥。但隨著(zhù)醫院自行開(kāi)設互聯(lián)網(wǎng)醫院，限制了處方的外流。
當然，第三方平臺可以與線(xiàn)下藥店去瓜分藥店的醫保額度，但藥店本身醫保額度有限，而且處方來(lái)自醫院，如果醫院有自己的互聯(lián)網(wǎng)醫院，處方的大規模外流是較為困難的。另外，隨著(zhù)乙類(lèi)OTC退出醫保，藥店如果不能獲得足夠的處方來(lái)填補OTC銷(xiāo)售的真空，未來(lái)的醫保額度將面臨下降（醫保額度是根據單個(gè)藥店醫保使用量來(lái)每年調整的）。這也將縮減互聯(lián)網(wǎng)醫療在藥店渠道實(shí)際可來(lái)自醫保的收入。
第二，在用戶(hù)開(kāi)發(fā)上，除了類(lèi)似BAT這樣的大流量平臺，其他純粹醫療類(lèi)的C端收入來(lái)源并不穩定。從美國市場(chǎng)的發(fā)展來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)醫療是一個(gè)純粹的B端市場(chǎng)，獲客主要通過(guò)醫保和商保的渠道來(lái)推動(dòng)企業(yè)采購服務(wù)。無(wú)論是遠程問(wèn)診平臺Teladoc還是慢病管理公司Livongo，根本不存在一個(gè)面向C端的市場(chǎng)。而目前國內唯一上市的平安好醫生，其收入來(lái)源主要是通過(guò)線(xiàn)下向自身所在的集團和其他企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售再轉化到線(xiàn)上，由于自身不具備線(xiàn)上大流量來(lái)導入，只能依靠線(xiàn)下向線(xiàn)上的轉化來(lái)獲得發(fā)展。
如果純粹只面向C端，理論上通過(guò)流量的導入可以吸引用戶(hù)，但問(wèn)診必須依靠線(xiàn)下的檢查和治療手段。如果在條件允許的情況下，用戶(hù)更愿意在線(xiàn)下一站式獲得從問(wèn)診到檢查再到器械和藥物治療等步驟，線(xiàn)上問(wèn)診將不得不割裂醫療服務(wù)為幾個(gè)步驟。平臺化的公司不是彌合而是進(jìn)一步割裂醫療服務(wù)鏈條，這一反向的發(fā)展模式是不可能產(chǎn)生規模化收入的。對醫療機構來(lái)說(shuō)，其目標集中在用戶(hù)的分診和診后的疾病管理等，線(xiàn)上問(wèn)診更多的是輔助功能，并不存在服務(wù)的割裂。
因此，只有面向企業(yè)和保險機構提供類(lèi)福利性質(zhì)的平臺化服務(wù)才能獲得發(fā)展，用戶(hù)對治療的要求并不高，更多是需要藥品的時(shí)候來(lái)進(jìn)行問(wèn)診。在這樣的情況下，企業(yè)將年費一次性支付給平臺，至于用戶(hù)的使用則是隨機的，但不影響平臺的收入，這也就很容易理解在正常情況下，Teladoc的用戶(hù)使用率為什么只有8%。
第三，線(xiàn)上醫療的服務(wù)方主要來(lái)自線(xiàn)下醫療機構，隨著(zhù)醫療機構的逐步線(xiàn)上化，第三方平臺和醫療機構在對醫生資源的爭搶上將日趨激烈，這將極大的制約平臺發(fā)展。從美國在此次疫情的影響來(lái)看，獨立的遠程問(wèn)診公司都獲得了高速的發(fā)展，但醫生招募則面臨很大的瓶頸，這也是制約類(lèi)似Teladoc這類(lèi)公司的障礙。
雖然美國的醫生是自由執業(yè)的，但隨著(zhù)價(jià)值醫療的發(fā)展，美國自由執業(yè)的醫生面臨的財務(wù)壓力越來(lái)越強，很多醫生被迫放棄自由執業(yè)而加入醫院成為雇員。在疫情推動(dòng)下，美國的醫院也極力拓展線(xiàn)上問(wèn)診以滿(mǎn)足患者的需求，很多醫院在疫情之前早已開(kāi)通了自己的遠程醫療系統，疫情推動(dòng)了醫院自身遠程問(wèn)診的數量翻了好幾番。由于很多醫生首先是醫院的雇員或者隸屬于與醫院合作的醫生集團，要首先滿(mǎn)足醫院的病患需求，再去第三方平臺提供服務(wù)的時(shí)間相對有限。
對于沒(méi)有自由執業(yè)的中國醫生，一旦醫院自身的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)發(fā)展起來(lái)，多點(diǎn)執業(yè)并不能保證平臺方的利益，將嚴重制約平臺方未來(lái)的可能發(fā)展。平臺方也可以自己雇傭醫生，但優(yōu)質(zhì)醫生更多的愿意留在體制內，在沒(méi)有優(yōu)質(zhì)醫生的前提下，平臺方很難推動(dòng)自身的發(fā)展。當然，平臺方也可以為線(xiàn)下醫療機構導流，但優(yōu)質(zhì)醫療機構的品牌已經(jīng)很強，只有二三流醫院才需要導流，但這又不是剛需型病患真正需要的。
因此，對于互聯(lián)網(wǎng)醫療來(lái)說(shuō)，獲得醫保雖然解決了支付問(wèn)題，但市場(chǎng)的發(fā)展仍將更多的圍繞B端而非C端。特別是在客戶(hù)獲取和服務(wù)供給上，互聯(lián)網(wǎng)醫療必須依靠B端來(lái)擴展。醫保并不能真正提供可規模化的收入，而商保和企業(yè)更偏向福利性質(zhì)的服務(wù)，由于中國醫保的全覆蓋特性，福利也是以醫保補充為主而非替代為主，B端市場(chǎng)需求其實(shí)也總體有限。這也是互聯(lián)網(wǎng)醫療在中國長(cháng)期發(fā)展的瓶頸。
天坦動(dòng)態(tài)